SX専門家に聞く「マテリアリティの特定に関するお悩みへの助言」
SDGsに取り組みたい企業の担当者や経営層向けに、お役立ち情報を発信しているSDGs media （運営：株式会社Drop）では、2022年8月に出版された『未来ビジネス図解 SX&SDGs』の著者である安藤光展さんにインタビューをしました。
SDGs／サステナビリティ経営の超実践指南書『未来ビジネス図解 SX&SDGs』発売 https://t.co/JzpfltUOC5 pic.twitter.com/O9J8HkCWCl
— PR TIMESビジネス (@PRTIMES_BIZ) August 25, 2022
株式会社Dropの社員が、企業向けにSDGs研修・eラーニング・コンサルティングなどを提供するなかで現場でよく聞くお悩みや、SDGs media のメルマガ読者から集めた質問を安藤さんに聞きました。
SDGs推進に悩むビジネスパーソンに知ってもらいたいお話がたくさん聞けたので、3回に渡ってその内容を紹介します。今回はその第2回の記事です。
SX専門家 安藤さんへのインタビュー記事シリーズの内容
▶第1回：企業がサステナビリティに取り組む意義と身の丈にあった活動
▶第2回：マテリアリティの決定・ガイドライン活用のコツ・読者からの質問（今回はこちら）
▶第3回：KGI・KPIと目標設定・全社的な推進に不可欠な理解と仕組み
安藤 光展さんのプロフィール
サステナビリティ・コンサルタント。一般社団法人サステナビリティコミュニケーション協会・代表理事。専門は、サステナビリティ経営、ESG情報開示。「日本のサステナビリティをアップデートする」をミッションとし、上場企業を中心にサステナビリティ経営支援を行う。日本企業のサステナビリティ経営推進、ESG情報開示支援、マテリアリティ特定支援、レポート／サイトの第三者評価、SDGs対応、GRIスタンダード対応、など支援実績多数。
各種メディアでサステナビリティについての寄稿・取材対応・出演多数。講演実績は直近10年で100件以上。ネット系広告会社などを経て2008年に独立。以降複数の企業の立ち上げを経て、2016年より現職。2009年よりブログ『サステナビリティのその先へ』運営。著書は『未来ビジネス図解 SX&SDGs』（エムディエヌ）ほか多数。Twitterアカウント：@Mitsunobu3
聞き手（株式会社Drop 玉木）のプロフィール
新卒より8年間働いた会社でインド・インドネシア・タイなど7ヶ国を販路開拓し、海外展開に奔走。2019年8月に退職。翌月よりインターンシップでアフリカのセネガルへ。
帰国後は株式会社Dropにジョインし、SDGs研修の講師や企業のSDGs推進を支えるコンサルタントを担当。大企業から中小企業へのコンサルティング経験をもとに、これまで40万人以上のビジネスパーソンにSDGs研修を実施。
その他に Voicyパーソナリティー・allbirdsアンバサダー・Schoo講師など、SDGsを軸に多角的に活動を広げる。活動の記録はこちら。
目次
内容が難しいSDGコンパスとの付き合い方
SDGs担当者になったばかりではSDGコンパスが難しいという声をよく聞きます。企業がSDGsに取り組む上で、SDGコンパスに沿う必要はあるのでしょうか？
用語解説：SDGコンパス（SDG Compass）
SDGコンパスは、SDGs導入における企業の行動指針として、SDGsを導入するための5つのステップが示されている。作成したのは、国際的なNGOのGRI、国連グローバル・コンパクト、国際企業で構成される組織WBCSDの3者。
SDGs推進の流れがわかるSDGコンパス超解説記事の一覧
SDGの推進であれば、コンパスを用いるほうが便利だとは思います。ただし、SDGsは企業向けのフレームワークではなく、あくまでも主語は社会や政府として書かれていますので、その点で注意は必要です。 外国やグローバル企業の動きを見ると、日本ほどSDGsは盛り上がってはいなくともサステナビリティは推進しないといけないとい共通理解があります。なので、グローバルの視点では、SDGsよりもサステナビリティやESGのほうが企業向けです。 そのため日本の企業は、必ずしもSDGsの文脈でサステナビリティ推進を実行する必要があるわけではありません。 ただし、SDGsの考え方は重要です。企業のリスクマネジメントにSDGsの視点を取り入れる場合は、SDGコンパスだけでは不十分な点もあるため、他のガイドラインも参照したほうがいいです。 SDGコンパスの5つのフロー「1：SDGsを理解する」「2：優先課題を決定する」「3：目標を設定する」「4：経営へ統合する」「5：報告とコミュニケーションを行う」は、ESGとして取り組む場合でも大きな流れ・手順は同じですか？ 基本的には一緒ですが、企業が置かれた状況によりけりの部分もあるので、ある程度の調整は必要だと思います。例えば、私が支援する企業で、推進委員会の皆さんがSDGsを理解しているけど、どう進めていいかわからない状況があれば、1番ではなく2番から始めることもあります。
マテリアリティの決定は重要だが難しい
SDGs・サステナビリティの取り組みを進めるなかで、よくある課題はどんなものがありますか？
SDGコンパスの「2：優先課題を決定する」でマテリアリティを決めることが取り組みにおいて非常に重要ですが、なかなか決まりません。原因の1つは社長・経営層がなかなか決めようとしないからです。
だから、優先課題が決まらず担当者は取り組む対象にリアリティが持てないまま、「3：目標を設定する」に移行してしまいます。こういった状況になる現場が9割です。
取り組み手順の理想論としてSDGコンパスがあるものの、各社にとって理想的なフレームワークはSDGコンパス通りにはいかないということです。
私の意見としては、優先課題・マテリアリティは絶対に最初に決めたほうがいいです。しかし、現場（推進担当者）だけでは会社の戦略に当たる優先課題・マテリアリティの決定ができないため、取り組みの手順を変えることになります。
それが例えば、マテリアリティの決定に進めるような社内調整・根回しを推進担当者で実行する、などです。このようにSDGコンパスの流れがどんなケースでも万能に使えるわけではないので、理想的な進め方であることを提示しながらも、コンサルタントとしては現場に合ったカスタマイズをすることが重要だと考えています。
弊社で支援しているケースでも、なかなかうまく進まないケースもあるのでとても共感します。
さまざまな企業が公表している取り組み内容を見ていると「5：報告とコミュニケーションを行う」にあたる情報開示を早い段階で行っている企業もありますよね。
そうですよね、でも情報開示は最後ですよね。ただし、上場会社は情報開示のプレッシャーが大きいため、そのような順番になる事情はわかります。
理由は何であれ、企業でSDGsやサステナビリティに向けた動きが生まれたことは、悪くはないと思います。
現場としては「なかなかフレームワーク通りにはいかないな」というジレンマは抱えることになってしまいますけどね。
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中小企業はどのようにGRIスタンダードを活用すればいい？
ご著書に「中小企業であれば世界中で参照されているGRIスタンドードを参照すればマテリアリティをスムーズに特定できるでしょう」と書かれています。同じく企業を支援する立場としては「その通りだな」と思います。
ただ、SDGs推進の専任者がいない中小企業には難易度が高いようにも思いました。安藤さんはそのような場合、どのように参照（活用）することをオススメされますか？
用語解説：GRIスタンダード
GRIスタンダードは、組織が経済、環境、社会に与えるインパクトを一般に報告する際の、グローバルレベルにおけるベストプラクティスを提示するための規準です。スタンダードに基づいて作成されたサステナビリティ報告書では、組織が持続可能な発展に対して与える、プラスおよびマイナスの寄与に関する情報が提供されます。
引用元：GRIスタンダード日本語版
新著の中にGRIスタンダードのイメージ図を載せたので、参考にはしてもらえるとは思いますが、実際は難しいとは思います。そもそもマテリアリティ特定は、専門知識が必要なので非常に難易度が高く、簡単に決められるものだと思わないほうがいいです。
GRIの100番台（GRI101・102・103）を読めば、マテリアリティ特定の方法が細かく書いてあるものの、読み解いてくのはとても難しいです。そのため、マテリアリティ特定の段階では、外部機関にお願いしたほうがいいです。
予算がない状況であれば、GRIスタンダードや経産省の各種レポート、ある程度の規模の企業ならIIRC（国際統合報告評議会）の国際統合報告（IR）フレームワークなどからマテリアリティを紐解いていくしかないです。
前回の記事でも紹介したサステナビリティで重要なものは3つ「パーパス」「マテリアリティ」「長期ビジョン」のうち、パーパスと長期ビジョンは自分たちで決められる印象があります。
ただ、マテリアリティは専門知識や実績がないなかで決めたとしても、十分にマテリアリティだと言うことは難しいと思います。
自社だけでマテリアリティを特定するなら仮置きする
マテリアリティを決めていく難易度が高く並大抵のことではないと、改めてわかりました。その上で、予算が確保できていない中小企業はマテリアリティをどう考えていけばいいでしょうか？
専門家が決めたマテリアリティとは別物で、指標にはならずあくまでも参考レベルということなら、ESGの各項目から1つずつ決めていくといいでしょう。
例えばE（環境）ならCO2排出量を把握して減らそう、S（社会）なら従業員エンゲージメントや労働環境に対する取り組み、G（ガバナンス）ならコンプライアンス対応などが挙げられます。
このように決めた項目を、一旦のマテリアリティとするのでいいと思います。ただし、これらの項目がリスクと事業機会にどう影響するのかはわかりません。何もないよりはいいかなというレベル感です。
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マテリアリティマトリックスを考えるポイント
マテリアリティマトリックスの横軸「自社にとっての重要度」において、どういった時間軸でプロットすればいいのでしょうか？
クライアント企業で実施するワークショップの参加者によって時間軸が短期・長期で意見が分かれることがあります。
用語解説：マテリアリティマトリックス
自社で選んだマテリアリティ項目を、ステークホルダーへのインパクトや重要度（縦軸）と自社へのインパクトや重要度（横軸）に対して評価・配置した図。
時間軸は、短期・中期・長期のすべてが重要だというのが基本的な考え方です。これはIIRC・経産省のどちらもが言っていることです。
ただし、昨今では中期目標はあまり意味がないという意見もあります。なぜなら約3年が期限になる中期目標は、サステナビリティ推進活動で結果が出にくい期間だからです。1年の短期や10年の長期なら結果が出ますが、その間は決めても目指しにくいです。
特に中期目標は、社会の変化によって影響を受けやすく例えばコロナ禍やウクライナ紛争など大きな出来事によって、中期経営計画の変更があれば中期目標は達成できなくなってしまいます。こういう意味で、中期目標はあまり意味がないと言われるようになっています。
マテリアリティマトリックスの縦軸「ステークホルダーへの影響度」を測定する、試算する方法が今のところ存在していないように感じています。
安藤さんは「ステークホルダーへの影響度」の度数は、どのような情報をもとに判断されていますか？
企業が公表している各種レポートを見ると、ステークホルダーへの影響度を測る方法はかなり確立されてきていると思います。ただし、定義は各社が決めたものがあるものの、それが正しいかどうかはまた別の話です。
ステークホルダーの影響度をリスクだとすると発生確率・影響の規模・財務インパクト・企業規模、あとは業界や産業の特性あたりが影響度の指標になります。だから「影響度」という指標は厳密にはないと思います。
影響を与えうる指標がいくつかあり、それらを総合して判断していくことになるわけです。その判断に発生確率や財務インパクトなどなにを重視するのかが企業によって異なるでしょうね。
同じ業界に属する別の企業を比べると、設定しているステークホルダーの影響度は両社で変わってくるわけですよね？
KRI（キー・リスク・インジケーター）と呼ばれる重要リスク指標は、業界が同じであればほぼ同じになるはずです。理由はビジネスモデルが似ているからで、理論上は起こりうるリスクは同じでしょう。
例えば、食品メーカーであれば、食中毒の発生は大問題なので商品の品質安全や、環境に配慮したパッケージを利用するなどは同じになるはずです。
異なるのは、ビジネス機会です。同じ業界のA社とB社では、経営資源・強みなどが異なるため、ビジネス機会の創出を目指す上で特定するマテリアリティに違いがでてきます。
SDGs media 読者からSDGs推進に関する質問
SDGs media のメルマガで読者向けに行ったアンケートで集まった3つの質問に対して安藤さんのお考えを聞かせてください。
質問1
「SDGsの取り組み開始に向けた社内説得に苦戦しています。弊社が求めるSDGsの取り組みを行う理想と現実との乖離に対して有効な説得やアプローチを教えてください。」取り組みが進まない現実的な理由の1つであるお金で考えると、SDGs推進に対して予算は出にくいと思います。一方でSXだと経産省が、稼ぐ・儲ける・投資家と対話するといった事業機会にフォーカスして説明しているので、企業にとってSDGsよりも身近でわかりやすいです。
イメージとしてSDGsはやっぱり儲からない、コストになるという印象が、社内で強いのであれば「SDGsへの対応」だけで説得するのではなく、サステナビリティ全般やESGの話題も合わせて話しましょう。
そうすれば、SDGsだけよりも取り組みが事業機会になること、ビジネスのリスクマネジメントになることが伝わりやすくなり、会社にとっての重要度や優先度が上がっていくでしょう。
特に中小企業でSDGsの優先度が高くないなら「まずは儲けましょう」というところから話を進めていき、SDGsの視点を取り入れる、フックとして使ってみてはどうでしょう。私の場合はそのように中小企業のクライアントに話しています。
質問2
「企業や組織でSDGsを推進するためには、いかなる取り組みや施策よりも、まずそこに所属する個人ひとり一人の意識、マインドセットを変えることが第一だと考えるのですが、いかがでしょうか。SDGsでもSXでも、取り組みの起点になるのは従業員の意識・マインドセットなので、変えることは非常に重要です。一方で、意識を変えるだけで物事が進むかと言うとそうではありません。
従業員の意識を変える施策と同時に、変わった人たちが動ける仕組みも同時に作っていかないと、物事は進みません。社内浸透などで意識を変えることに加えて、難しいですが仕組みづくりは非常に重要です。
例えばその仕組みにはどのようなものがありますか？
例えば、取締役会のなかにサステナビリティの取り組みの責任者としてCSO（チーフ・サステナビリティ・オフィサー）を決めることや、取締役や従業員の報酬・賞与にESGの視点を加えるなどですね。最近、花王やソニーでそのようなニュースがありましたね。
まずは従業員の意識を変える、ということだけではなく、仕組みを変えることで従業員の意識を変えることも、アプローチの手順としてはあります。現実的に、ESGに関する取り組みをすればボーナスが例えば10%増えるなら取り組む人はいるでしょうからね。
一部の企業を第三者として見ていると、社内浸透のためにひたすら研修・ワークショップ・イベントを行うことで、従業員が強制的に参加させられて従業員満足度が下がっているのではないかと感じることもありました。
このあたりのバランスは難しいので、ケース・バイ・ケースになってしまいますが、意識と仕組みのどちらも変えることが重要だと思います。
質問3
SDGsの言葉が先行して、ISOと同じように認証化されることや謳う事といった手段が目的化していて、その結果、SDGsウォッシュになっているのではと感じていますがどうでしょうか。私もそのように感じています。世の中にあるSDGsの話は、残念ながらほとんどがSDGsウォッシュに該当すると思います。これは日本でSDGsが広まってきたことで、国連が定めるSDGsから離れていろいろな解釈が生まれたということです。これはしょうがないことだとも思います。
ただ、認証化の話は問題です。民間の認証が増えすぎており、認証自体がすべて悪いわけではないですが、コンサルタントとして認証を謳って他者の取り組みを支援することで、それがSDGsウォッシュになる可能性はあります。
そういう意味では、民間の認証はどこかで制限をかける動きが必要ではないかと思っています。
SX専門家 安藤さんへのインタビュー記事シリーズの内容
▶第1回：企業がサステナビリティに取り組む意義と身の丈にあった活動
▶第2回：マテリアリティの決定・ガイドライン活用のコツ・読者からの質問（今回はこちら）
▶第3回：KGI・KPIと目標設定・全社的な推進に不可欠な理解と仕組み
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| SDGsのすゝめ第1回 | SDGs基礎知識・外部環境の変化・SDGsに取り組むメリット・最新のビジネストレンド |
|---|---|
| 企業の効果的な人権教育研修とは | 人権尊重の意識醸成：自分ごと化から企業価値向上まで・サプライチェーン全体（川上〜川下）での理解浸透・ビジネスと人権eラーニングの変化したポイントを紹介・eラーニングのデモ版の紹介 |
| ビジネスと人権（第1回） | 人権とは・「ビジネスと人権」の考え方・企業活動と人権尊重・企業に求められる取り組み〜人権方針と人権デュー・ディリジェンス |
| ビジネスと人権（第2回） | ビジネスと人権の基本知識・企業による人権の取り組みのプロセスとポイント・人権に関する教育/研修の重要性 |
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